تطفو الأفكار المتعلقة بالتنوع والمشاركة والشمولية حول قاعات مجالس الإدارة وجلسات التدريب بمعاني غامضة لدرجة أن المناقشة غالبًا ما تقوض أهداف القادة المهتمين،إذن كيف يقوم القادة المهتمون بتأسيس مكان عمل شامل، يتسم بتنوع عالٍ ومشاركة عالية؟ وفقًا لـ "بوب ديكوتش وفيليب كلامبيت"، مؤلفي الكتاب الجديد Leading With Care in a Tough World: Beyond Servant Leadership، فإنهم يبدؤون باستخدام ممارسات خفية ستكون غير معروفة تقريبًا لمعظم الناس.

"نعتقد أن القادة المهتمين يتبنون نصيحة أودري لورد الحكيمة:" ليست خلافاتنا هي التي تفرقنا؛ إنها عدم قدرتنا على التعرف على هذه الاختلافات وقبولها والاحتفال بها، ومن أجل القيام بذلك نحتاج إلى فهم مفاهيم المشاركة والشمولية.. هذه مثل أنظمة التدفئة، والسباكة، والأنظمة الكهربائية الموجودة في منزل يعمل بشكل جيد - تمر دون أن يلاحظها أحد ولكنها مهمة للغاية."

1. نصيحة اكتشفي الاختلافات التي قد تحدث فرقا

يؤكد المؤلفون على أن القادة المهتمين يفكرون على نطاق واسع في مسألة التنوع، على سبيل المثال لدى الأشخاص في مكان العمل معتقدات سياسية مختلفة، وقد يكون هؤلاء مؤثرين في صياغة سياسات معينة، ورغم ذلك ربما يكون هذا فرقًا لا معنى له عند صياغة سياسة العمل عن بُعد عند بعض الناس ! لذا إذا كنتِ تفكرين دائمًا بنفس الطريقة لعرض جميع القضايا (مثل المعتقدات السياسية)، فأنت حقًا لن تجدي الفرق الذي يحدث فرقًا؛ لكن نصيحة لإحداث فرق حقيقي بدلاً من ذلك، يقترح المؤلفون التركيز على كيفية استجابة الأجيال المختلفة لفكرة العمل عن بُعد.

2. حددي مجموعة متنوعة من أعضاء الفريق

وفقًا للمؤلفين، يدرك القادة المهتمون أنهم لا يستطيعون إحراز تقدم دون الاستفادة من وجهات النظر المتنوعة.. إنهم يتطلعون إلى الجمع بين المزيج الصحيح من الأشخاص ذوي المواهب والمهارات ووجهات النظر المختلفة.

في بعض الأحيان، يدرك القادة المهتمون أن الفريق يحتاج إلى توسيع دائرة المشاركة عن طريق إضافة أشخاص جدد لديهم خبرات وحساسيات ووجهات نظر مختلفة.. يقول المؤلفون: "تتعثر بعض الفرق ويحتاجون فقط إلى دماء جديدة للمضي قدمًا، لا تساعد هذه المهارات في استيعاب أشخاص جدد فحسب، بل تضيف أيضًا وجهات نظر وأفكار وطاقة جديدة".

3. ابحثي عن نزعات المجموعات الفرعية في فرقك

يتحد أعضاء الفريق مع بعضهم البعض لأي عدد من الأسباب، يكتب المؤلفون أن القادة المهتمين يولون اهتمامًا خاصًا لاتجاهات المجموعات الفرعية التي ستعيق التقدم التعاوني في القضايا الرئيسية، غالبًا ما تظهر مجموعات فرعية من أعضاء الفريق قد يكون من الصعب اكتشافها. يسلط كل من DeKoch و Clampitt الضوء على بعض العلامات المحتملة:

• الأشخاص الذين يجلسون دائمًا معًا ويمزحون بشكل روتيني حول بعض الحوادث الداخلية التي لا يشاركها الآخرون.
• مجموعات من الأشخاص الذين يميلون إلى عرض القضايا المعقدة من منظور واحد بدلاً من فحص القضايا من وجهات نظر متعددة.
• الطلبات المتكررة للحصول على امتيازات خاصة من مجموعة فرعية معينة من الأشخاص.

بطبيعة الحال، فإن تحديد المجموعات الفرعية لا يشير بالضرورة إلى العقلية القبلية، طالما أن هذه المجموعات الفرعية تتحد للفوز ومصلحة العمل، فلا يهم حقًا ! إلا أنه ومع ذلك عندما تتعارض المجموعات الفرعية بشكل علني أو خفي بطرق تعيق التقدم يجب أن يتصرف القادة المهتمون.

4. ابحثي نموذج قواعد المحادثة التعاونية وشجعي من يتبناها

كثير من الناس ببساطة لا يعرفون كيفية الانخراط في مناقشات تعاونية تركز على الآخرين، لا يكفي مناشدة هؤلاء الأشخاص "زيادة التعاون" أو "التواصل بشكل أفضل".. يشجع القادة المهتمون الآخرين على تبني قواعد المحادثة التعاونية، على سبيل المثال إذا طرح شخص ما حدثًا مزعجًا، فـ نصيحة ابحثي عن مزيد من التفاصيل بدلاً من تقديم المشورة فورًا، حيث يُظهر التحقيق الاحترام للشخص الآخر وقد توفر فقط التفاصيل ذات الصلة مزيد من النصائح الصريحة والعناية والقيمة، وإذا كنتِ لا تتفقي مع شخص ما، فأعيدي صياغة موقفه قبل أن تعرضي رأيك فهذا يدل على درجة من الفهم.

5. ابحثي عن التوازن الصحيح بين الانسجام والنقاش المدروس

لقد ذهبنا جميعًا إلى اجتماعات لا يقدم فيها بعض الأشخاص آراءهم أو رؤاهم بحرية.. إذا ظل شخص ما صامتًا، فإن القائد المهتم يسأل بشكل خاص عن مدخلاته، القادة المهتمون هم أساتذة في تنظيم هذا التوازن في النقاش والاتصالات العلائقية.

يقول "ديكوتش وكلامبيت": "يتعرف القادة المهتمون على الأشياء التي قد تفرق بين الناس ولكنهم يربطونهم بالأشياء التي يمكن أن توحدهم" حيث يتطلب التوفيق بين الأشياء التي قد تشتت أو توحد بصيرة قيادة خاصة وإبداعًا ومثابرة.